الاستدامة البشرية: العلاقة الطردية بين ازدهار الناس ونمو الأعمال

في ظل التحديات المتزايدة التي تواجهها المؤسسات اليوم، أصبح التركيز على الاستدامة البشرية أمرًا حيويًا لضمان رفاهية الموظفين وتحقيق نمو مستدام للأعمال. يشير تقرير ديلويت لعام 2024 إلى أن المؤسسات التي تدمج الاستدامة البشرية في استراتيجياتها تتمتع بمرونة أكبر وقدرة على التكيف مع التغيرات المستمرة.

الاتجاهات الحالية تهدد الاستدامة البشرية

أصبحت العلاقة بين العمال والمنظمات متوترة بشكل متزايد في ظل الاضطرابات الواسعة النطاق في قطاع الأعمال والمجتمع.

يقول 43% فقط من العمال إن مؤسساتهم جعلتهم في حال أفضل مما كانوا عليه عندما بدأوا العمل. وفي بحث “ديلويت”، حدد العمال زيادة ضغوط العمل وتهديد التكنولوجيا بالسيطرة على الوظائف باعتبارها التحديات الرئيسية التي تواجه المنظمات التي تتبنى الاستدامة البشرية أو human sustainability.

وهناك أيضًا العديد من التطورات في العالم وفي القوى العاملة التي تهدد بترك الناس في حال أسوأ. ومن بين هذه التطورات:

• الإرهاق الشديد لدى العاملين: إن التغيير المستمر والإفراط في العمل يشكلان عبئًا ثقيلًا على العاملين. فقد بلغ إجهاد العاملين في جميع أنحاء العالم أعلى مستوى له على الإطلاق للعام الثاني على التوالي في عام 2022، حيث يشعر حوالي نصف العاملين “دائمًا” أو “في كثير من الأحيان” بالإرهاق أو التوتر. وأفاد أكثر من أربعة من كل 10 أنهم يشعرون بالإرهاق في العمل، ما يؤثر على الإنتاجية.
• المخاوف بشأن القضاء على الوظائف بسبب الذكاء الاصطناعي: وفقًا لدراسة حديثة، سيتأثر ما يقرب من ثلثي العمال في الولايات المتحدة وأوروبا بالذكاء الاصطناعي التوليدي، حيث سيحل الذكاء الاصطناعي التوليدي محل ما يصل إلى ربع العمل الحالي. ويقدر المنتدى الاقتصادي العالمي أن الذكاء الاصطناعي التوليدي قد يؤدي إلى فقدان 83 مليون وظيفة على مستوى العالم على مدى السنوات الخمس المقبلة. العاملات معرضات للخطر بشكل خاص: يفوق عدد الرجال عدد النساء في القوى العاملة، لكن النساء أكثر عرضة من الرجال لتأثير الذكاء الاصطناعي.
• الاحتياجات المهارية المتغيرة بسرعة: يستمر نصف عمر المهارات في الانكماش، مع تطور المهارات بوتيرة سريعة. ومع ذلك، فإن 5% فقط من المديرين التنفيذيين يتفقون بقوة على أن مؤسساتهم تستثمر ما يكفي في مساعدة الناس على تعلم مهارات جديدة لمواكبة عالم العمل المتغير.
• دعم العاملين المؤقتين والمتعاقدين: يعمل ما يقرب من 2 مليار شخص على مستوى العالم بشكل غير رسمي (على سبيل المثال، العمل المؤقت). وغالبًا ما يقوم هؤلاء العمال بنفس العمل الذي يقوم به زملاؤهم المستأجرون ولكنهم قد يكسبون أقل ويتلقون مزايا أو حماية أقل.
  الافتقار إلى التقدم الواضح في مجال التنوع والإنصاف والشمول: على الرغم من أن جميع قادة الموارد البشرية تقريبًا (97%) يقولون إن مؤسساتهم أجرت تغييرات تعمل على تحسين نتائج التنوع والإنصاف والشمول، إلا أن 37% فقط من العمال يوافقون بشدة على أنهم يحرزون تقدمًا.
• تغير المناخ والتحول في مجال الطاقة يؤثران على العمال العالميين: تشير تقديرات معهد ديلويت للاقتصاد إلى أن أكثر من 800 مليون وظيفة في جميع أنحاء العالم – ربع القوى العاملة العالمية – معرضة بشدة للتطرف المناخي الذي يؤثر، على سبيل المثال، على القدرة على الوصول إلى الهواء النظيف والمياه، والآثار الاقتصادية للتحول.

إن المديرين التنفيذيين يتفقون مع فكرة human sustainability من الناحية النظرية: تقول الغالبية العظمى من المشاركين في دراسة ديلويت العالمية للمنظمات القائمة على المهارات (79%) إن مؤسساتهم تتحمل مسؤولية خلق القيمة للعاملين كبشر وللمجتمع، ويقول 20% و81% إن الاستدامة البشرية مهمة للغاية أو بالغة الأهمية. ولكن 12% فقط من المديرين التنفيذيين يقولون إنهم رائدون في هذا المجال، بينما يقول 17% إنهم لم يحرزوا أي تقدم بعد. وفي الوقت نفسه، يقول حوالي ربع العمال فقط (27%) إن صاحب العمل يحرز تقدماً في خلق القيمة لهم.

كيف يمكن للقادة تعزيز الاستدامة البشرية

ولكي تتمكن المنظمة من احتضان الاستدامة البشرية وتعزيز الإنتاجية، يتعين عليها أولاً إعادة ضبط الطريقة التي تنظر بها إلى العلاقات مع الناس.

يجب الأخذ في الاعتبار البدء بالإجراءات التالية:

• التركيز على المقاييس التي تقيس النتائج البشرية: غالبًا ما تصمم المنظمات مقاييس الأشخاص إما لقياس مخرجات وأنشطة العمال أو كممارسة للتحقق من صحة النتائج، وليس كتقييم للتقدم المحرز في النتائج والتأثير. على سبيل المثال، تقيس ما يقرب من ربع (23%) المنظمات التقدم المحرز في التزامات التنوع على أساس الالتزام بمعايير الامتثال.
• تحويل العقلية نحو الاستدامة البشرية: يتطلب في كثير من الأحيان أن يكون لدى القادة والمديرين التنفيذيين وأعضاء مجلس الإدارة صورة واضحة عن المزايا التجارية المترتبة على إجراء هذا التحول. قد تتخذ المنظمات في الواقع العديد من الخطوات نحو الاستدامة البشرية، ولكن بطريقة منعزلة أو منفصلة. إن ربط النقاط بين المبادرات يمكن أن يساعد في توفير صورة شاملة للتأثير التجاري للاستدامة البشرية.
• ربط مكافآت القادة والمديرين بمقاييس الاستدامة البشرية: لتحقيق التقدم في أي شيء، تحتاج المنظمة إلى محاسبة القادة. يجب على المنظمات تحديد أهداف للتقدم في مقاييس ومحركات نتائج الاستدامة البشرية الرئيسية وربط الحوافز بتحقيقها.
  تتخذ العديد من المنظمات بالفعل خطوات في هذا الاتجاه. حيث يربط ما يقرب من ثلاثة أرباع منظمات S&P 500 الآن تعويضات المديرين التنفيذيين بمقاييس الاستدامة. على سبيل المثال، تستخدم شركة Genpact مجموعة من الأدوات التقنية الداخلية، بما في ذلك برنامج الدردشة الآلي الخاص بها، للتحقق بانتظام من العمال ومعرفة ما يعمل بشكل جيد أو لا يعمل بشكل جيد بالنسبة لهم وقياس مزاجهم وعواطفهم.
  تجمع الأدوات “درجة مزاج” القوى العاملة المرتبطة بنسبة 10% من المكافآت لأفضل 150 قائدًا في المنظمة، بما في ذلك الرئيس التنفيذي.

إن عقلية الاستدامة البشرية تحل محل التفكير الاستخراجي والمعاملاتي فيما يتعلق بالأشخاص مع التركيز على خلق قيمة أكبر لكل شخص مرتبط بالمنظمة. ويمكن لهذا التحول أن يمهد الطريق أمام القادة لتنفيذ إجراءات أوسع نطاقًا لدعم أجندة الاستدامة البشرية.